¿Alguna vez te has preguntado cómo se elige a los líderes en las organizaciones y qué factores influyen en estas decisiones? A menudo, las personas encargadas de elegir a un líder se enfrentan a la tarea con información limitada y bajo presión de tiempo, lo que lleva a que se apoyen en atajos mentales y estereotipos más de lo que podríamos imaginar. A pesar de los esfuerzos por promover la diversidad en los puestos de liderazgo, las brechas de género persisten, y un factor clave podría ser los sesgos inconscientes que todos albergamos.
Explorando los Sesgos Inconscientes en la Selección de Líderes
En un estudio publicado en 2025 en la revista Complexity, investigamos cómo estos sesgos inconscientes afectan la elección de líderes en el ámbito profesional. Utilizando una técnica avanzada conocida como Noise-Based Reverse Correlation (NBRC), logramos “visualizar” las representaciones mentales que las personas tienen de un “buen jefe o jefa de proyecto”. Este método nos permite analizar cómo diferentes grupos étnicos perciben las características faciales y asociar estas con ciertas cualidades de personalidad.
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El proceso inicia con la creación de un rostro base, generado a partir de imágenes seleccionadas que cumplen con especificaciones del estudio, como estar en escala de grises y tener contornos alineados y difuminados. A partir de este rostro base, se generan variaciones aleatorias mediante ruido. Presentamos a los participantes pares de estas imágenes y, a través de miles de elecciones, reconstruimos una imagen prototípica que sintetiza la intuición inconsciente de los participantes.
Además, investigamos cómo los participantes valoraban conscientemente las competencias que percibían en estas caras prototipo, tomando como referencia el estándar ICB4 de la Asociación Internacional de Jefes de Proyecto (IPMA), organizado en tres áreas:
– Relaciones interpersonales (People)
– Técnicas (Practice)
– Contexto (Perspective)
Resultados del Estudio: Revelaciones Sobre Género y Competencias
Nuestro estudio reveló la existencia de dos prototipos distintos basados en las elecciones de los participantes: uno percibido como masculino y otro como femenino. Curiosamente, estos prototipos reflejan un sesgo de endogrupo, donde tendemos a proyectar la idea de un “buen jefe de proyecto” sobre los rasgos de nuestro propio género, un fenómeno particularmente relevante en profesiones dominadas por hombres.
Al evaluar las competencias, tanto hombres como mujeres asociaron más claramente habilidades como comunicación, negociación, gestión de conflictos, trabajo en equipo e integridad con el prototipo femenino. Por otro lado, la experiencia, capacidad de resolución y liderazgo se vincularon más con el prototipo masculino, especialmente entre evaluadores hombres.
Interpretación y Conexión con Estudios Anteriores
La técnica de NBRC utilizada en nuestro estudio ha demostrado ser eficaz para recuperar imágenes significativas de cómo juzgamos rostros en términos de confiabilidad o dominancia, lo que valida su uso para estudiar primeras impresiones. Este hallazgo, junto con la importancia de las competencias interpersonales destacadas por el estándar ICB4, sugiere un desajuste entre lo que se valora explícitamente y las asociaciones implícitas que seguimos haciendo.
Recomendaciones para las Organizaciones
Para mitigar los sesgos en la selección de líderes, recomendamos:
– Estandarizar la selección inicial mediante listas de verificación y matrices de criterios que prioricen aspectos competenciales.
– Diversificar los paneles de selección con miembros de diferentes géneros y experiencias.
– Implementar la selección ciega en etapas tempranas, ocultando fotos o nombres para minimizar estereotipos.
– Seguir y ajustar las tasas de promoción por género, enfocándose en el desempeño real más que en la apariencia de competencia.
Conclusiones Clave del Estudio
Nuestro estudio subraya que, aunque no se afirma que los hombres siempre elijan hombres o que las mujeres sean mejores líderes, los sesgos de género influyen significativamente en las decisiones de liderazgo, especialmente cuando la información es limitada. Al estructurar las decisiones con criterios objetivos y diseñar procesos que limiten la influencia de las primeras impresiones, las organizaciones pueden cerrar la brecha entre lo que se dice valorar y lo que efectivamente se selecciona en la práctica.
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Julián Torres es redactor económico con una sólida trayectoria en finanzas públicas y privadas. Ha trabajado como analista financiero y ahora traduce su conocimiento en artículos claros y útiles para los lectores. Su misión es explicar la economía de forma comprensible y relevante para todos.